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积极尝试 大胆创新 完善家庭长期承包
威尼斯网站:2010-08-04 11:08:00 来源:海橡集团 编辑:海胶管理员 浏览次数: 字号[大][中][小]
积极尝试  大胆创新   完善家庭长期承包
                   ----西达、红光分企业改进橡胶原料  
                   收购模式的做法与经验调查
 
    多年以来,让海胶人感觉比较棘手的问题,是如何确保企业胶安全、高效的回收和进一步提高对全省民营胶的管控能力建设?真正实现“企业利益最大化和职工利益最大化”的目标,以及集团企业提出的“从传统生产型向现代经营型转变、从资源拥有型向资源控制型转变”的战略转型。最近西达和红光基地分企业在这一方面,做出了积极有益的尝试和探索,并取得初步成效。
    一、概述
    西达分企业周边地区地方民营胶收购点近100个、民营胶加工厂有17家之多,该分企业针对外围压力加之重组后企业辖区跨度大、人多胶少和员工收入偏低、职工承包后企业胶和非企业胶回收工作相对被动的不利局面,开展了全面的生产调研和管控模式的创新研究。提出了“两站合一,区负总责,队长经营,当面检测,现场兑现”的新举措,创新橡胶原料的收购经营管控模式,取得了干胶产量对比去年同期企业胶和民营胶的产量分别增长62.2%和226.4%;干含同比平均提高1.4%的良好局面。
    其具体做法是:分企业将企业胶7839吨和民营胶4000吨的计划任务,层层分解到作业区和生产队;由作业区负总责、生产队队长具体负责两胶原料的收购经营管理工作;每个作业区视规模大小不同,分别配备1---3台干含微波机,现场检测橡胶原料干胶含量;同时区队将每个承包户的五险一金、生产资料费、归己部分的折旧、履约金、风险抵押金、运胶费等所有应缴应扣的费用,以每月25天为标准计算出来,分解至每一天并在原料收购的过程中即时扣除,剩余部分当场现金兑现给承包户。
    二、改进后收购模式的主要特点
    西达分企业即时结算的核心是“即时限价收购经营制”,将企业胶和非企业胶收购的管理重心下沉,赋予生产队队长一定的收购管理经营权。即将完成两胶收购任务的责任、原料收购管理权与根据收购市场竞争情况限价收购权、经营收购盈余等责权利协调统一给生产队长把控。队长在集团收购部当天发布的收购价格基础上,可下浮5%以内的幅度对承包户进行原料收购;生产队结算出现的溢余,以及不完成收购任务的罚款,均由队长作为经营人来承担兑现。为降低分企业经营风险,实现对队长的有效把控,该企业还要求队长交缴2万元的责任保证金,以确保在生产队不完成收购任务时,能及时兑现对队长的处罚。
    其最大的优势是:干含检测和结算前移,工人的干含和收入;干部经营的成效和盈余,当天算得出、看得见、拿得到。实现了公开、公正交易。特别是还承包户一个明白,他们不想也不敢再偷胶卖胶。
    三、推行新模式的保障措施
    一是层层签订收购工作责任书,健全工作责任制。分企业与作业区、作业区与生产队层层签订责任书,明确其责、权、利的关系和橡胶原料在运输环节中,生产队、区中心转运站的工作职责和责任界定。
    二是制定严格的奖罚条款,调动工作积极性。先后研究制定了《西达分企业2010年橡胶生产激励办法》,《西达分企业天然橡胶产品收购暂行办法》,《西达分企业橡胶收购工作各类人员管理规定》,《西达分企业关于干胶生产问则制的补充规定》等措施,明确规定凡完成当月力争指标在95%以上的计划内归己部分的产量,奖作业区、机关联系点管理人员50元/吨,奖生产队管理人员、辅助人员100元/吨;凡超额完成力争指标后的产量,奖作业区、机关联系点管理人员100元/吨,奖生产队管理人员、辅助人员150元/吨。
    三是加快转型布点设站,构建橡胶收购网络。西达分企业先后从分企业机关、作业区、生产队抽调33名管理人员,充实到橡胶收购环节加强收购工作,进一步加强收购工作的人力配备和管理队伍素质建设。并在其10个作业区设立了58个民营胶收购点,以强大的网络建设支撑起橡胶原料收购工作的开展,给从事橡胶收购的有关人员以展开原料收购的工作平台。
    四是提高干含检测的透明度,给承包户一个明白,还管理人员一个清白。实行现场用微波机检测干含的做法,受到广大承包户的一致认可和好评,认为此举解决了多年以来,胶工对干含误差较大的疑问和采取消极抵抗的不良做法。工人与管理人员之间建立起彼此信任的工作基础,收购管理思路与管理办法得到了承包户的积极配合,收购等管理理念能得到工人的普遍接受和较好实行。加之现场兑现产品款,使工人真正感受到了看得见、摸得着的政策利益和政策可信度,解除了思想疑虑,点滴回收、挖潜增效等工作也真正的落到了实处。
    四、新模式产生的实际效果
    一是橡胶生产局面得以迅速扭转。截止6月2日止,累计完成干胶2456.4吨,与去年同期对比增产1215.4吨,增长率达98%。其中完成企业胶1575.2吨,与去年同期对比增产604.2吨,增长率达62.2%;完成非企业胶881.2吨,与去年同期对比增产611.2吨,增长率达226.4%。
    二是干部工人的积极性有了飞越式发展。红光分企业在学习借鉴了西达分企业的这一做法后,橡胶生产形势发生了根本性转变,试行15天干胶产量增长2/5左右。红光第六作业区幸福队承包户吉成栋,承包开割树1100株,采用新的收购模式后,每天扣除应扣应缴的费用,平均每天还可以拿到150元左右的现金,月收入达4—5千元。其积极性非常之高,夫妻俩每天坚持夜间12点上树位割胶,轮流在岗位看护胶水,不仅不漏割还全面抓好挖潜树的复割工作,三个树位共挖潜风害树、倒伏树、死皮树、残桩树近200株,每天工作威尼斯网站长达11、12个小时也兴高采烈,并确保每一两胶水都回收进入企业的收胶站。此外,大家调查的红光第四作业区承包户蔡任琼、林宏彬等承包户都表示,企业应该继续扩大该做法,并要求生产队做好割胶监管工作,防止承包户在割胶过程中搞短期行为;要保证承包岗位的长期稳定性,不搞一年一调的做法,从政策上防止杀鸡取卵现象的发生。
    三是护林保胶局面发生逆转。新模式的推行从根本上调动了承包户的割胶积极性和主观能动性,使护林保胶工作局面发生了质的变化,一改过去承包户与队干部搞上有政策下有对策的“猫抓老鼠”游戏,主动要求生产队管理人员搞好护林保胶工作,并积极参与其中,防止胶水被不法分子偷盗被抢行为的发生。此外,推行该模式还从源头上,遏制了保安员私下收取承包户“保护费”,充当保护伞的现象,大大减轻了护林保胶的工作压力。
    五、新模式的成功经验
    引入经营机制,真正实现了层层负责。这是西达、红光做法值得学习的经验之一,即如何因地制宜的在本地区推行收购经营工作,充分调动大家的收购工作积极性。
    一是真正实现了层层负责。承包户应承担的各项费用、上缴产量等明确到每一天,完成上缴和代扣代缴后,剩余部分当场兑现,干胶生产过程中的干含、重量、单价、各项扣款都清清楚楚,明明白白,承包户乐于接受。加之新模式使承包户收入大幅度提高,月工资一般都在3000---6000元不等,收入的增加也使承包户看到了希翼,承包户每天都看到了自己承包橡胶树的经营成果,自然希翼新办法能长久持续的实行,同时要使自己收入的持续稳定,必然要对胶树和自己岗位倍加珍惜、爱护和负责;干部投入一定的资金从事收购经营,在分企业规定的调价幅度范围内从事收胶工作,结算溢余资金用于解决收购人员误餐补贴等,把其行政工作责任与个人利益分配进行挂钩,真正做到了责、权、利的协调统一,工作积极性得到了激发。生产队由行政管理向经营管理转变,使对工作负责、对承包户负责和对自己收入水平负责达到了和谐统一。值得注意的问题是,集团企业下文,允许收购价下浮3%的幅度开展原料收购。具体下浮的幅度,各单位要根据不同地区、干胶产量、市场售价和当地民营胶市场价格来确定,不可搞一刀切,更不允许超过上限3%来定价收购,防止收购工作过度侵占胶工利益,压制或打击其工作积极性。
     二是“人”作为提高劳动生产力最活跃、最积极的因素被激活。据了解不少承包户都是一个人岗位,夫妻两人共同负责完成割胶作业。他们上岗割胶后,上午9、10点钟才开始收胶,中途轮换回去吃早餐,确保胶水不被不法分子偷盗,并做好岗位的挖潜增收工作等。承包户最大限度的挖掘出了个人工作潜能和树位的产胶能力。干部主动放弃节假日的休息,中午在收购点吃快餐搞收胶,甚至不少辅植人员、干部主动要求割胶等,都是最好的说明。
    改变测含与结算模式,理顺了情绪、化解了矛盾。其经验在于从根本上解决了承包户的心结,所以各单位要真正摸清楚工人要什么?求什么?有什么合理的诉求,并按照“以人为本”的理念去抓管理,变“堵水为理水和治水”。
    一是真正保护了职工利益。在调查中不少职工反应说,以往的干旱检测样品锁在一铁箱里,第二天才知道昨天的干含,月底结算时还要误差几个点,这铁箱锁住了很多矛盾,锁住了很多不公平,锁走了他们几十年的利益。现在现场检测,大家共同监督,当场公布结果,承包户真正实现了对自己、对干部的有效管理和监督,多年诉求公平、公正、合理的计酬得以满足,承包户的切身利益得到保障,也愿意配合干部作好工作,干群协作关系成功建立,橡胶生产工作步入良性发展轨道。上下齐心、通力合作、齐抓共管的橡胶生产格局形成。
    二是真正做到了公信、公平、公正、透明的经营。对承包户进行当场测含、结算、兑现产品款的做法,虽然生产队在收购价格上有不同程度的下调,但承包户仍然乐意接受,说明他们要的就是一个明白,一个公正;干部分流搞橡胶原料收购经营,分企业给与资金扶持和政策支撑,干部当天收购经营的结果清晰明了,使买方与卖方均在透明、公正的前提下完成买卖交易,彼此互信、合作共赢的机制迅速形成。
    收购体系的改变,增强了企业活力和凝聚力。树立了企业形象,企业上下心往一处想,劲往一处使的团结合作氛围形成,这也是学习西达、红光做法的经验之一。管理环境、管理机制的改变,促使思想观念的转变,从而推进了企业管理的理顺与升级。
传统的收购方式,由于经过的环节多、积压的问题多、矛盾纠纷复杂,不少问题干部无法说明,无力解决,不好过问,使得干群关系紧张,胶工抵触情绪较大、生产被动。干部履行管理职能时,经常是回避问题、绕着矛盾走,甚至做一天和尚撞一天钟;胶工便偷胶卖胶,内外勾结,积极性被压抑,导致橡胶生产任务完不成,生产生活风气委靡,人心涣散歪门邪道在一定范围内盛行,企业没有生机和活力,也没有凝聚力。
    改用新模式后,把喊了多年的层层负责制真正的落到了实处,把责任到部门、到单位与到个人进行了很好的结合,并把各人的责任大小、风险程度、业务能力、工作成效、出勤多少等方面与经济效益进行了即时挂钩,充分体现了多劳多得的分配原则,使分企业机关联系点人员、作业区管理干部、生产队干部的工作积极性和责任心得到协调统一。思想观念随之也发生了质的变化,变被动为主动,属于哪一级责任,由哪一级负责;属于哪一级问题,由哪一级解决;是你的工作你主动去做;是你的问题你自己主动想办法去解决。不仅要“今天的问题今天解决”,而且还要主动去“寻找和思考明天、后天可能出现的问题,尽早做好防微杜渐工作”,使橡胶收购工作能持续稳定的进行。企业的生产状态和精神面貌随之发生了很大的转变,企业凝聚力不断增强。
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